Je kent het misschien: je geeft leiding, je wilt dingen veranderen, maar niemand wil mee. Mensen zijn gewoontedieren, en bij elke verandering ontstaat weerstand. Hoe groter de verandering, hoe groter vaak de weerstand.
Jammer, want zo kan een organisatie niet ontwikkelen, niet tot bloei komen, niet groeien (mits de veranderingen bijdragen aan groei en bloei, want ook dát is soms de vraag). Uiteraard is – in het geval van weerstand – de systemische vraag van belang: “Wat gaat er verloren als we het anders gaan doen?” Maar ook: “Wat winnen we erbij, als we het anders gaan doen?” Bij steeds terugkerende weerstand kun je je als leidinggevende afvragen waar deze vandaan komt.
Als het niet iets is dat continu de kop op steekt, kun je met enige creativiteit al een boel in gang zetten. Zoals bij de medewerker die, bij elk idee dat je aandraagt, het antwoord standaard begint met: “Ja maar…”. Funest: een stroom aan inspiratie komt zo nooit op gang, verbeteren gaat je niet lukken en meedenken wordt je, als leidinggevende, onmogelijk gemaakt. Want wat deze medewerker (en soms ook collega’s) betreft blijft alles bij voorkeur bij het oude.
Ook mij overkwam het en ik wijzigde mijn strategie. Ik voerde binnen de afdeling twee regels in:
- Geen enkele zin mocht nog beginnen met “Ja, maar…” en
- Als iemand met een probleem kwam, werd van de probleemaandrager ook gevraagd om met minstens een oplossing A, een oplossing B en bij voorkeur ook met een oplossing C over de brug te komen.
Het klinkt simpel, maar het werkte fantastisch. Er vond een verandering plaats. Ze werden zich bewust van het feit dat ontwikkeling stagneerde (ook die van henzelf), dat welke vorm van creativiteit dan ook blokkeerde en dat er zo nooit constructieve oplossingen voor problemen bedacht werden. En dat ze zo bleven klagen, wat ze – stiekem – niet langer wilden.
Ter illustratie op YouTube een briljant filmpje: Killing ideas harms your future