Killing ideas harms your future!

Je kent het misschien: je geeft leiding, je wilt dingen veranderen, maar niemand wil mee. Mensen zijn gewoontedieren, en bij elke verandering ontstaat weerstand. Hoe groter de verandering, hoe groter vaak de weerstand.

Jammer, want zo kan een organisatie niet ontwikkelen, niet tot bloei komen, niet groeien (mits de veranderingen bijdragen aan groei en bloei, want ook dát is soms de vraag). Uiteraard is – in het geval van weerstand – de systemische vraag van belang: “Wat gaat er verloren als we het anders gaan doen?” Maar ook: “Wat winnen we erbij, als we het anders gaan doen?” Bij steeds terugkerende weerstand kun je je als leidinggevende afvragen waar deze vandaan komt.

Als het niet iets is dat continu de kop op steekt, kun je met enige creativiteit al een boel in gang zetten. Zoals bij de medewerker die, bij elk idee dat je aandraagt, het antwoord standaard begint met: “Ja maar…”. Funest: een stroom aan inspiratie komt zo nooit op gang, verbeteren gaat je niet lukken en meedenken wordt je, als leidinggevende, onmogelijk gemaakt. Want wat deze medewerker (en soms ook collega’s) betreft blijft alles bij voorkeur bij het oude.

Ook mij overkwam het en ik wijzigde mijn strategie. Ik voerde binnen de afdeling twee regels in:

  1. Geen enkele zin mocht nog beginnen met “Ja, maar…” en
  2. Als iemand met een probleem kwam, werd van de probleemaandrager ook gevraagd om met minstens een oplossing A, een oplossing B en bij voorkeur ook met een oplossing C over de brug te komen.

Het klinkt simpel, maar het werkte fantastisch. Er vond een verandering plaats. Ze werden zich bewust van het feit dat ontwikkeling stagneerde (ook die van henzelf), dat welke vorm van creativiteit dan ook blokkeerde en dat er zo nooit constructieve oplossingen voor problemen bedacht werden. En dat ze zo bleven klagen, wat ze – stiekem – niet langer wilden.

Ter illustratie op YouTube een briljant filmpje: Killing ideas harms your future

Zorg is tijd nemen

woensdag 14 maartOké, de Loesje-tekst is er één van een aantal maanden geleden, maar hij blijft geweldig, en sluit perfect aan bij mijn eerdere blog over kentering in kwaliteitszorg.

Bureau Lagro heeft voor de Vereniging Boer en Zorg in Noord-Nederland (BEZINN) op verzoek hard gewerkt aan een stuk over het kwaliteitssysteem van de Federatie Landbouw en Zorg (FLZ). Het gaat over het gebrek aan missie en visie vanuit het oogpunt kwaliteitszorg, en reikt  verbeterpunten en veranderpunten aan. Maar de essentie van mijn verhaal gaat vooral over het niet zichtbaar maken van de zorg die door de zeer gewaardeerde zorgboerderij geleverd wordt. Ook hanteert de FLZ geen heldere lijn in de gevraagde informatie.

Gaat het erom dat de zorgboer(in) de belangrijkste punten ten aanzien van visie, missie, zorg, medewerkers, samenwerking en accommodatie op papier zet, of gaat het om een verplichte uiteenzetting van allerlei door de landelijke organisatie bedachte hersenspinselen en slakken, waar men vervolgens ook nog zout op wil leggen?

Want ik blijf me toch iedere keer weer afvragen wat het nut is van het tellen van het gereedschap dat gebruikt wordt op de zorgboerderij. De zorgboer die hier had ingevuld: tuingereedschap (aantal: veel) , handgereedschap (aantal: veel), en een aantal machines, werd bij de beoordeling van zijn kwaliteitssysteem van repliek gediend met de reactie ‘Specificeer’.

Dienen beitels (of andere gevaarlijk gereedschap) door de zorgboer geteld te worden om er zeker van te zijn dat ze niet gestolen worden? Zodat een deelnemer in een risicogroep er niet iets ernstigs mee gaat doen? Dat zou dan ook in moeten houden dat je aan het einde van de dag al je gereedschap moet tellen om er zeker van te zijn dat je alles nog hebt en dat de deelnemer het pand dus niet eerder mag verlaten dan dat het juiste formulier ingevuld en afgetekend is? Ik maak het nu wat belachelijk, maar werkelijk, wat heeft dit nog met goede zorg te maken?

En wat als je pas een jaar later, bij een nieuwe beoordeling van het systeem, constateert dat de tweede accuboormachine mist, wat dan? Diefstal? Aangifte? Ik begrijp de zin van veel dingen, maar deze ontgaat mij volledig. Een correcte telling van ring-, steek- en dopsleutels, schroevendraaiers, priemen, diverse hamers en mokers, schietloden, schuurmachines (aantal nog te overzien) of het nader specificeren van tuingereedschap, zegt mijns inziens niets meer over het leveren van goede zorg.

Ervoor zorgen dat de juiste deelnemers de juiste materialen gebruiken en pas gevaarlijke(r) apparatuur mogen bedienen wanneer ze van de werking en de risico’s op de hoogte zijn is wél belangrijk. Maar dat punt komt eerder in het kwaliteitssysteem al aan de orde, en ook nog eens bij de risico-inventarisatie en -evaluatie. In dit geval is tijd ook geld. Voor de zorgboer(in). Die in dit geval zijn aandacht veel liever besteed aan de deelnemers dan dat hij beitels telt.

Gelukkig heb ik een luisterend oor gevonden, iemand die graag concrete voorbeelden wil hebben van de frustraties van zorgboeren en zorgboerinnen over het soms zo hete hangijzer kwaliteitszorg. De vraag over gereedschap is er één. En zo probeer ik vanaf de zijlijn, op geheel eigen wijze en in deze blog een tikkeltje baldadig, iets voor deze fantastische groep inspirerende en gedreven mensen te betekenen. Hopelijk is ook hier de kentering in zicht. Want goede zorg is inderdaad tijd nemen. Goede zorg mag geen protocollenziekte worden. En kwaliteitszorg gaat mijns inziens nog steeds over logisch nadenken.

Het nieuwe begeleiden

Het nieuwe begeleiden. Een prachtidee van het Instituut voor Publieke Waarden en het delen waard via deze website en via Twitter. Een variant op het idee van Jaap Peters in zijn seminar laatst: “We hebben fantastische technologie, we hebben SMART phones, laten we ze SMART gebruiken.” Nederland bruist en loopt over van fantastische ideeën binnen de zorg, omdat het anders moet. Laten we er gebruik van maken.

Klik op link en lees verder! En vergeet ook niet te kijken op www.caire.nu, nog zo’n prachtig initiatief!

Leef je motto

Overpeinzingen op een regenachtige dag

Vandaag las ik toevallig iets over een onderzoek waarin men stelt dat vrouwen met een levensmotto gelukkiger zijn dan vrouwen die zonder motto door het leven gaan. Vrouwen met een levensmotto geven hun leven een 7,8. De mottolozen (mooi woord) komen op een 7,1. Dit sluit perfect aan bij hetgeen ik wilde schrijven vandaag.

Ik luisterde gisteren in de auto, rijdend door Drenthe, heel toepasselijk, naar de CD van Daniel Lohues “Hout moet”. Lohues blinkt op deze CD uit met wéér een prachtig nummer (of eigenlijk meerdere prachtige nummers).

Ik genoot, en geniet, van “Aordig doen tegen mensen die niet aordig doen, want die benn aordigheid ’t hardste neudig” (aardig doen tegen mensen die niet aardig zijn, want die hebben aardigheid het hardste nodig). Laat dit nu precies aansluiten bij het motto waarmee ik door het leven wandel. Het nummer is te mooi om voor mezelf te houden.

Graag wil ik de lijn nog iets verder doortrekken. Als je uit gaat van ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ en ‘Duurzaamheid’, is dit dan niet de basis van waaruit je leeft? Van waaruit je dingen creëert, vanwaaruit je werkt? Van waaruit een organisatie zou moeten werken? Goed zijn voor de wereld om je heen en goed zijn voor de mensen in je organisatie levert blije, gelukkige, creatieve mensen op. En zoals al eerder gesteld in mijn blog ‘Kentering in Kwaliteitszorg‘ leveren creatieve, blije medewerkers weer gelukkige klanten op, en uiteindelijk winst. Dat zou in mijn ogen de kern, en daarmee de kracht, van een organisatie moeten zijn.

Is het niet de bedoeling deze wereld (op z’n Drents dan maar) ‘een stukkie mooier’ te maken? Niet alleen ‘aordig doen tegen mensen die niet aordig doen’, maar ook aordig zijn voor de aarde waarop we leven en waarvan we oogsten en goed zijn voor ons milieu en alles om ons heen?

Of, zoals Lohues stelt, “Oogsten ku’j pas doen a’j eerst wat zeijen” (oogsten kun je pas doen als je eerst wat zaait).

Luister en geniet.
Daniel Lohues, live bij Giel

Licht, leben en liefde
Zunder is de wereld mar ’n rotsblok
Vaak, valt ’t niet met
Toch blief ik probeern wa’k ooit leert heb

Aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Harder as wij

’t Warkt, ’t komp bij joe terugge
Oogsten ku’j pas doen a’j eerst wat zeijen
En vergeet ok niet, al die onaordige mensen
Ze benn zo worden zunder ’t te wullen

Aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Je moet aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Harder as wij

Nuum mij mar ’n dromer
Num mij mar naïef
Mar as de Hiele wereld metdöt
Wordt iederiene lief

Aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Je moet aordig doen tegen mensen die niet aordig doen
Want die benn aordiogheid ’t hardste neudig
Harder as wij
Harder as wij
Harder as wij
Harder as wij

Prachtig. Of niet dan?

Kentering in kwaliteitszorg

We lijken een beetje af te dwalen van het pad dat kwaliteitszorg heet en verliezen onszelf in onze eigen logica. Al jaren hoor ik frustraties aan over kwaliteitsmedewerkers die met hun formulieren afdelingen afstruinen, op zoek naar slachtoffers om deze te ondertekenen. Regels, regels, regels. Geldt ook voor andere kleurenJe kunt niet duidelijk genoeg zijn. En wat levert het op? Weerstand.

Begrijp me niet verkeerd: kwaliteitszorg is leuk. ECHT! Kwaliteitszorg is vooral ook erg nuttig. Het levert een organisatie veel op om met een goed kwaliteitssysteem aan de slag te gaan. Het verbetert de manier van werken, het geeft zicht op processen en hoe het beter en aangenamer zou kunnen. Kwaliteitszorg is je gereedschap om meer inzicht te verkrijgen in de tevredenheid van je klanten, de tevredenheid van medewerkers en tevredenheid van de zogenaamde ketenpartners. Tevreden medewerkers zorgen immers voor tevreden klanten en tevreden ketenpartners en zodoende uiteindelijk voor betere opbrengsten. Vooropgesteld dat kwaliteitszorg een ondersteunende functie heeft in de organisatie.

Steeds vaker constateer ik dat kwaliteitszorg groter wordt dan de organisatie zelf. We verdwalen in ons eigen systeem. Formulieren zijn tegenwoordig vaak bepalend, niet ons gezond verstand of een logische manier van denken. De organisatie staat centraal, en niet de mens. We maken het behoorlijk zwart-wit vandaag de dag. En wat levert het ons op? Vertrouwen lijkt niet langer aan de orde te zijn. Alles dient vastgelegd worden. Ik kan me de frustratie van een zorgboer(in) goed voorstellen, die voor de evaluatie van het kwaliteitssysteem al zijn gereedschap moet tellen om zijn zorgboerderij gecertificeerd te krijgen. Ook de Risico-Inventarisatie & Evaluatie liegt er niet om. Het begint zo’n beetje met de vraag: “Hoe houdt u de boerderij stofvrij?” Maar heeft iemand ooit een stofvrije boerderij gezien?

Je kunt niet alles vastleggen, maar daar lijken we wel naar toe te gaan. Medewerkers in een zorgorganisatie willen niet langer allerlei formulieren invullen. Ze willen zorgen voor hun cliënten, want die staan voor hen centraal. Daar zijn deze medewerkers goed in, daarom werken ze in de zorg. Doorgeslagen regelgeving is een sta in de weg. Waar gaan we heen als we bij wet vast moeten leggen dat ouderen recht hebben op elke dag douchen? Maar er is reden tot optimisme, want zo langzamerhand bemerk ik een kentering.

Ouderenzorginstelling De Hoven uit Noord-Groningen heeft in een tijdelijk experiment alle kwaliteitsregels afgeschaft, en stelt op de drie afdelingen niet langer de kwaliteitszorg, maar de kwaliteit van leven van zijn bewoners centraal. Ik citeer: “Onze bewoners hebben meer behoefte aan aandacht dan perfect nageleefde protocollen. Het gaat ons erom dat ouderen zo veel mogelijk kunnen doorgaan met het leven dat zij gewend zijn. Vaak kunnen zij zelf heel goed aangeven welke ondersteuning en zorg zij daarbij nodig hebben. Daar is in de zorg de laatste jaren veel te weinig naar geluisterd, dat moet anders.

Vorige week woonde ik een seminar bij van Jaap Peters van De Limes tijdens het afscheid van Pieter de Maar, adjunct-directeur van STAMM CMO (bedankt Pieter!). Over de ‘nieuwe organisatieadviseur’ en de kentering, die ook ik bemerk. “Organiseren kan beter, anders en vooral slimmer” zegt hij. Wat een verademing om iemand anders eens te horen praten over dat wat ik al jaren vind. Echt, kwaliteitszorg is leuk, het is mijn vak, het is waar ik goed in ben. Verbeteren van processen blijft een uitdaging, maar staat bij Bureau Lagro altijd ten dienste van de medewerker, de klant, de cliënt en de omgeving. De insteek van Bureau Lagro is en blijft om bij een kwaliteitssysteem zo min mogelijk te beschrijven, en alleen dat wat werkelijk nodig is op papier te zetten. Daarom spreekt het verhaal van Jaap Peters over ‘Rijnlands organiseren’ me erg aan. Of zoals hij het omschrijft: “Daar waar regels zijn, is geen aandacht.”

Tegelijkertijd gaan we langzaamaan de kant op van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Of is de kentering de oorzaak van de verschuiving naar MVO? We kijken meer naar het vakmanschap van de medewerker (want die weet het het beste), stellen de cliënt centraal en willen iets betekenen voor onze medemens. Medewerkers doen een dag vrijwilligerswerk, zoals Young Link, een netwerk van jonge professionals dat met NLDOET een dag kwam klussen op zorgboerderij De Heemen, in plaats van een dag de hei op te gaan. Je wilt immers zo de wereld een beetje mooier maken? Het begin is er…

Zo langzamerhand willen we niet langer alleen maar kijken naar winsten en opbrengsten, we slaan een weg in naar meer duurzaamheid. Organisaties willen steeds vaker investeren in de samenleving en kijken niet langer alleen naar economische prestaties (profit), maar richten zich op meer respect en een groter hart voor de interne én externe klant (people) en duurzame, ecologische randvoorwaarden (planet).

Laten we met z’n allen deze nieuwe weg inslaan: groei naar beter werkgeverschap, meer oog voor het vakmanschap van medewerkers en meer hart voor de cliënt, waar we niet alleen maar (meer) geld willen verdienen. Laten we een slag maken naar minder regels en formulieren, waarbij wij ons gezond verstand weer gaan gebruiken en ons niet langer laten leiden door de regelgeving van vandaag de dag.

Systemisch interveniëren

‘Systemisch kijken’ is een prachtige methode om inzicht te krijgen in het wel of niet functioneren van afdelingen of mensen. U gaat inzien waarom er weerstand is tegen bepaalde zaken of angst heerst. Het kan zijn dat de communicatie binnen uw bedrijf niet loopt, u vraagt zich af waarom een bepaalde afdeling geen aansluiting krijgt bij andere, of waarom die ene manager weinig voor elkaar krijgt in zijn team, ook al is hij nog zo gemotiveerd.

Deze methode geeft inzicht in weerstand, tegenwerking, angst, patronen en in het niet functioneren van mensen of afdelingen. Het idee achter systemisch denken is dat er ‘onrust’ of ‘gedoe’ ontstaat in een organisatie wanneer een organisatie niet voldoende erkenning en waardering heeft voor onderstaande vijf kenmerken.

Dit heeft altijd zijn weerslag op de organisatie, en onrust kan zich vervolgens op verschillende manieren uiten. Bureau Lagro helpt uw organisatie – door vanuit een systemische benadering vragen te stellen en zo te ‘interveniëren’ – om oorzaken en patronen helder te krijgen.

De oorsprong

De eerste insteek van het zogenoemde systemisch kijken is er één van ‘kijken naar de oorsprong van een bedrijf‘. Deze oorsprong is een vertrekpunt: binding met de oorsprong en waardering voor ‘hoe het ooit begonnen is’ draagt bij aan de kracht van een organisatie. Neem een familiebedrijf, waar overgrootvader ooit in zijn schuur begonnen is. Hoe kan een bedrijf floreren als overgrootvader geen plek krijgt in het geheel en aan de kant geschoven wordt (niet ‘geacht’ wordt, zoals we dat noemen) door de nieuwe manager die al ‘het oude’ aan de kant schuift voor een ‘frisse wind’ en een ‘nieuwe richting’?

De geschiedenis

Erkenning van de geschiedenis van een organisatie en van eventuele opmerkelijke voorvallen‘ is kenmerk nummer twee: het onder ogen zien en volledig aanvaarden van de geschiedenis, welke die ook is. Zijn er gaandeweg krassen op ‘de ziel van een organisatie’ gekomen, bijvoorbeeld doordat mensen, afdelingen of producten verdwenen zijn – zonder dat zij erkenning kregen voor hun geleverde bijdrage? Wat is er onderweg verloren gegaan en/of wat is er bij gekomen?

De plek

Het derde kenmerk is ‘alles wat erbij hoort heeft recht op een plek in het geheel‘: alles en allen die bij de organisatie horen dienen gezien en erkend te worden. Of ze nu klein zijn of groot, belangrijk of onbelangrijk gevonden worden, alle plekken samen vormen het geheel. Ik zie wel eens dat bepaalde mensen of afdelingen ‘er niet bij horen’, of in een noodgebouw aan ‘de overkant’ gehuisvest worden. Of die medewerker bijvoorbeeld, die aan het einde van een gang ergens op een achteraf kantoortje zat, en werd beschuldigd van het niet communiceren met de rest?

De rankschikking

Ten vierde: ‘In de rangschikking van het geheel heeft elk onderdeel zijn plek.’ Hoe is de rangschikking tussen functies, teams of producten? Zijn plekken dubbel bezet? Nemen sommigen een te grote of te kleine plek in? Wordt er afscheid genomen van datgene waarvoor geen plek meer is? Noch voor de organisatie, noch voor de persoon is het prettig en heilzaam als iemand weggepromoveerd (of weggesaneerd) wordt. En als je werkt op een afdeling, die door niemand in het bedrijf serieus genomen wordt, verschaft dit je niet echt een plek in het geheel.

Evenwicht tussen geven en nemen

Als laatste: ‘Er is een fair evenwicht tussen nemen en geven‘. Dit laatste kenmerk draagt bij aan evenwicht in een organisatie. Hoe is de uitwisseling tussen afnemers, klanten, cliënten of patiënten? Wat wordt beloond en wat niet? Zijn er mensen die teveel geven? Of is er sprake van mensen die gestopt zijn met investeren of van mensen die de noodzaak vinden om ‘terug te nemen’ (diefstal bijvoorbeeld)? Een gezond evenwicht is waarneembaar. Als er sprake is van evenwicht, dan is er levendigheid en creativiteit, dan zijn medewerkers tevreden en dan is er geen wrok of afgunst. De uitdrukking ‘geven en nemen’ hanteer je in de omgekeerde volgorde. Het leven begint met nemen, pas daarna ga je geven.

Een organisatie heeft de meeste kracht en vitaliteit, als de hierboven genoemde vijf kenmerken in acht genomen worden. Er is sprake van een gezonde verhouding tussen interne verbinding én externe uitwisseling. Miskenning van één of meerdere kenmerken geeft energieverlies en de flexibiliteit om in te spelen op veranderende omstandigheden neemt af.

Interessante materie, bijzonder boeiend en het geeft stof tot nadenken, hoop ik. Want ga eens na voor uw eigen organisatie of er ‘dingen spelen’, onrust is, dingen aan de hand zijn. Is er weerstand? Lopen bepaalde zaken niet? Aan welke kenmerken wordt getornd?

Systemische interventies kunnen een organisatie weer kracht geven. Wilt u meer informatie? Neem dan contact op met Bureau Lagro.

Bron: Basisopleiding Systemisch interveniëren in organisaties
Met veel dank aan Siebke Kaat www.pragmavision.nl en Anton de Kroon www.hellingerinstituut.nl